Plantilla de entrevista por competencias para reclutadores

Una plantilla de entrevista por competencias no es una impresión escrita en un papel. Para una consultora, es la prueba que reúnes en la entrevista antes de preparar la presentación a un cliente. La mayoría de las plantillas te dan una cuadrícula del 1 al 5 y una casilla de “encaje cultural”. Eso no basta cuando tu nombre aparece en la lista de finalistas.

Esta guía te ofrece otra hoja de trabajo. Separa cuatro cosas que una sola nota esconde: qué viste, cómo encaja con el encargo, cuánta seguridad tienes y qué te queda por preguntar. Tú entrevistas al candidato, decides si lo presentas y el cliente revisa pruebas en lugar de adjetivos.

La plantilla no depende de ningún proveedor. Puedes usarla en papel, en un documento o dentro de tu flujo de trabajo de reclutamiento. Parte de que el proceso de selección ya está acordado, así que no se trata de ganar al cliente. Se trata de juzgar a un candidato real frente a un encargo que tú y tu cliente habéis aprobado. Abajo tienes una hoja en blanco y un ejemplo ficticio.

Para qué sirve una plantilla de entrevista por competencias en una consultora

Una ficha de evaluación es el registro de tu propia valoración, hecha antes de que el candidato llegue al cliente. No es un formulario de feedback del cliente ni una votación interna de contratación. Es el momento en que decides si esta persona merece el tiempo de tu cliente.

Ese trabajo es distinto de los dos pasos que lo rodean. En la reunión inicial del encargo acordáis los criterios que definen el puesto. Esta ficha es donde pruebas a un candidato frente a esos criterios. Más adelante, una plantilla de presentación de candidatos pensada para ese paso te sirve para presentar a la persona al cliente. La ficha queda a medio camino, y se queda contigo.

¿Por qué mantenerla aparte? Porque tu credibilidad depende de ella. Cuando presentas un candidato, el cliente confía en que ya hiciste la lectura difícil. Una firma boutique de executive search vive de esa confianza. La ficha es la forma de ganártela a propósito, no por suerte.

Por qué una nota del 1 al 5 esconde más de lo que muestra

Imagina una cuadrícula estándar. “Liderazgo: 3”. ¿Qué le dice eso a tu cliente? Nada que pueda usar. Ese tres puede significar que el candidato dio una respuesta floja, que no tuviste tiempo de profundizar o que simplemente no estabas seguro. La nota mezcla tres problemas distintos en uno, y el cliente no puede separarlos.

Una buena ficha los separa. Para cada criterio, anotas primero la prueba: lo concreto que el candidato dijo o mostró. Después la valoración, ligada a esa prueba. Luego tu nivel de confianza, para que una lectura sólida y una suposición apresurada no parezcan iguales. Por último, la pregunta abierta, si queda alguna.

Esa última parte es la más importante. Una cuadrícula normal no tiene sitio para lo que no pudiste evaluar. Así que muchos reclutadores hacen lo peor posible: ponen una nota media para no dejar un hueco. Un hueco reconocido es mucho más útil que un dos que no puedes defender.

Define tus criterios desde la reunión inicial, no desde una lista genérica

Los criterios de tu ficha deben salir directamente del encargo. No de la lista por defecto de la plantilla, con “comunicación, trabajo en equipo, encaje cultural”. Esas palabras suenan seguras, pero no encajan con el puesto, y el cliente lo nota.

Usa entre cuatro y seis criterios. Con más, cada entrevista se convierte en marcar casillas. Para cada uno, define los cuatro niveles de valoración antes de la entrevista. Un “claramente sí” en gestión de partes interesadas para un director financiero no es lo mismo que para un director de planta. Describe la diferencia entre cada nivel mientras aún estás tranquilo.

Elimina la fila de encaje cultural. Suena importante, pero normalmente esconde un sesgo que nadie quiere nombrar. Sustitúyela por un comportamiento definido y relacionado con el puesto, que puedas señalar. “Gestionó una pregunta hostil del consejo sin perder el control de la sala” es algo que observaste. “Buen encaje” es algo que sentiste. Solo lo primero debe ir en una ficha.

La plantilla en blanco, campo por campo

Copia la hoja en blanco de abajo para cada candidato. Repite el bloque de criterio para cada uno de tus cuatro a seis criterios. Intenta que todo quepa en una página.

FICHA DE EVALUACIÓN DE ENTREVISTA
Puesto / proceso: [puesto]              Referencia del candidato: [nombre o ID]
Entrevistador: [nombre]                 Fecha de la entrevista: [fecha]
Fuente de los criterios: [enlace al encargo acordado]

ANTES DE LA ENTREVISTA: acuerda los cuatro niveles específicos del puesto para cada criterio.

CRITERIO 1: [requisito imprescindible del encargo acordado]
  Claramente no: [prueba concreta que no alcanza el requisito del puesto]
  Alguna duda: [prueba parcial o un hueco definido que hay que investigar]
  Cumple el nivel: [prueba mínima que satisface el requisito]
  Claramente sí: [prueba sólida que supera el requisito]
  Observado: [lo que el candidato dijo, mostró o hizo, de forma concreta]
  Valoración: [nivel correspondiente, o "sin evaluar" si no pudiste evaluarlo]
  Confianza: [alta / media / baja]
  Pendiente de confirmar: [pregunta abierta, o "nada pendiente"]

CRITERIO 2: [requisito imprescindible del encargo acordado]
  Claramente no: [prueba concreta que no alcanza el requisito del puesto]
  Alguna duda: [prueba parcial o un hueco definido que hay que investigar]
  Cumple el nivel: [prueba mínima que satisface el requisito]
  Claramente sí: [prueba sólida que supera el requisito]
  Observado: [prueba concreta]
  Valoración: [nivel correspondiente, o "sin evaluar" si no pudiste evaluarlo]
  Confianza: [alta / media / baja]
  Pendiente de confirmar: [pregunta abierta, o "nada pendiente"]

(repite el criterio y sus cuatro niveles específicos del puesto, de cuatro a seis en total)

MOTIVACIÓN Y LOGÍSTICA
  Motivo del cambio: [en palabras del candidato] | Confianza: [nivel]
  Preaviso: [periodo] | Confianza: [nivel]
  Expectativa salarial: [rango] | Confianza: [nivel]
  Ubicación / modalidad de trabajo: [detalles] | Confianza: [nivel]

PREGUNTAS ABIERTAS ANTES DE PRESENTAR
  1. [Pregunta] | Quién confirma: [nombre] | Para cuándo: [fecha]
  2. [Pregunta, o "ninguna pendiente"] | Quién: [nombre] | Para: [fecha]

DECISIÓN
  [ Presentar / Retener para comprobaciones / Descartar ]
  Motivo: [una o dos líneas, ligadas a las valoraciones de arriba]
  Responsable de revisión: [nombre] | Fecha: [fecha]

Escribe los cuatro niveles de cada criterio una sola vez, antes de entrevistar a candidatos para ese proceso. Observado es la prueba, con tus palabras, antes de cualquier juicio. Valoración asocia esa prueba a uno de los niveles específicos del puesto, así que la nota nunca flota en el aire. Si el criterio no se evaluó, márcalo como sin evaluar. Confianza indica lo firme que es tu lectura. Es una forma honesta de reconocer una llamada apresurada de cuarenta minutos. Pendiente de confirmar mantiene visibles los huecos.

La cabecera vincula la ficha a un único proceso y una única entrevista, para que nada quede suelto. La línea de decisión del final obliga a tomar una posición y nombra un responsable de revisión, así que la decisión de presentar es asumida, no supuesta.

Ejemplo práctico: el proceso ficticio de VP de ventas para Meridian Robotics

Aquí tienes la ficha completa. Meridian Robotics es una empresa inventada, y también lo es el candidato. El objetivo es mostrar cómo se comportan juntas la prueba, la valoración, la confianza y los huecos, incluido un criterio que no pudiste cerrar.

FICHA DE EVALUACIÓN DE ENTREVISTA
Puesto / proceso: VP de ventas, Meridian Robotics   Referencia del candidato: A. Rourke
Entrevistador: J. Okafor                            Fecha de la entrevista: 21 de septiembre de 2026
Fuente de los criterios: encargo de Meridian, firmado el 8 de septiembre

CRITERIO 1: Ha hecho crecer un equipo de ventas de hardware en una fase de expansión
  Claramente no: No ha dirigido nunca un equipo de ventas.
  Alguna duda: Dirigió un equipo pequeño, pero no ha planificado una fase de crecimiento.
  Cumple el nivel: Hizo crecer un equipo de ventas de hardware y sabe explicar el plan de contratación.
  Claramente sí: Hizo crecer un equipo de hardware de menos de 10 a más de 20, con decisiones claras de contratación y de territorio.
  Observado: Hizo crecer un equipo de 6 a 22 vendedores en tres años en un proveedor de robótica; explicó el plan de contratación y dos reparticiones de territorio.
  Valoración: Claramente sí
  Confianza: Alta
  Pendiente de confirmar: Nada pendiente.

CRITERIO 2: Vende a compradores industriales con ciclos largos
  Claramente no: No tiene experiencia con compradores industriales.
  Alguna duda: Ha vendido a compradores industriales, pero no sabe explicar un ciclo largo.
  Cumple el nivel: Sabe repasar una operación industrial de un año y a sus compradores.
  Claramente sí: Tiene varias victorias en ciclos largos y explica cómo sobrevivieron las operaciones a los parones.
  Observado: Describió una operación de 14 meses con un cliente de logística, nombró a las personas implicadas y explicó cómo la mantuvo viva tras un parón.
  Valoración: Cumple el nivel
  Confianza: Media
  Pendiente de confirmar: ¿Fue lo habitual o su mejor operación? Preguntar en la segunda ronda.

CRITERIO 3: Puede llevar una cuota personal mientras dirige un equipo
  Claramente no: No ha tenido cuota personal mientras dirigía.
  Alguna duda: Tuvo cuota, pero se quedó corto en los dos últimos años.
  Cumple el nivel: Alcanzó una cuota personal en al menos uno de los dos últimos años.
  Claramente sí: Superó su cuota personal en los dos años mientras dirigía un equipo.
  Observado: Dijo que "estaba muy cerca de las cuentas principales", pero no dio ninguna cifra cuando le preguntó qué cerró personalmente el año pasado.
  Valoración: Sin evaluar, pendiente de cifras de cuota y consecución
  Confianza: Baja
  Pendiente de confirmar: Cuota y consecución personales de los dos últimos años.

MOTIVACIÓN Y LOGÍSTICA
  Motivo del cambio: El nuevo propietario recortó el presupuesto de ventas | Confianza: Media
  Preaviso: Tres meses | Confianza: Alta
  Expectativa salarial: 180-200k de salario base | Confianza: Alta
  Ubicación / modalidad de trabajo: Híbrida, dos días en la oficina | Confianza: Alta

PREGUNTAS ABIERTAS ANTES DE PRESENTAR
  1. Cuota y consecución personales | Quién confirma: J. Okafor | Para cuándo: 24 de septiembre
  2. Motivo del cambio, contraste | Quién: J. Okafor | Para: 24 de septiembre

DECISIÓN
  [ Retener para comprobaciones ]
  Motivo: Sólido en hacer crecer equipos y en ciclos largos. El hueco de cifras personales es el criterio que el cliente ha marcado como excluyente, así que no lo presentaré hasta confirmar el criterio 3.
  Responsable de revisión: J. Okafor | Fecha: 21 de septiembre de 2026

Fíjate en lo que hace la fila de confianza baja. El reclutador no inventó una nota para cubrir el hueco. Marcó la valoración como sin evaluar, dejó una pregunta abierta y retuvo la presentación. Eso es la ficha haciendo su trabajo: impedir que un candidato llegue al cliente por esperanza. Si las cifras de cuota confirman el criterio, la decisión puede pasar a presentar, con pruebas reales detrás.

Un ejercicio de calibración de diez minutos para entrevistadores

Una ficha solo funciona si dos reclutadores leen las mismas pruebas de la misma manera. Si no, tu “cumple el nivel” es el “claramente sí” de un compañero, y el cliente recibe ruido. La calibración lo soluciona, y solo lleva diez minutos.

Elige una respuesta de un candidato, anotada o grabada con permiso. Pide a dos reclutadores que la puntúen con el mismo criterio, cada uno por su cuenta y sin hablar. Después, se comparan las notas. No buscas coincidir en la nota por casualidad. Buscas el punto en el que la prueba y la redacción del nivel los separaron.

Cuando no coincidan, no basta con hacer la media. Reescribe el nivel para que “cumple el nivel” signifique lo mismo para los dos la próxima vez. Repite el ejercicio con cada tipo nuevo de proceso y, una vez al trimestre, como repaso. Ese criterio compartido es el verdadero control del sesgo. La escala por sí sola no hace nada si cada uno la lee a su manera.

Qué nunca debe aparecer en una ficha de evaluación

Algunas cosas deben quedar fuera de la hoja, por motivos legales y éticos tanto como de precisión. Nunca puntúes una característica protegida. La edad, el origen nacional, la salud, la situación familiar o cualquier otra cosa similar no pueden aparecer como valoración ni como comentario. Si una nota te haría pasar vergüenza ante un tribunal, no pertenece a una ficha.

Tampoco inventes una cifra de validez predictiva. Una ficha hace tu juicio coherente y defendible. No demuestra que una nota de nueve prediga el éxito. Presumir de una “tasa de acierto” para tu propio formulario es una ficción, y los clientes que conocen la contratación no se la creerán.

Y nunca dejes que un criterio “sin evaluar” se convierta en una nota baja. Esta es la disciplina que protege toda la plantilla. Un hueco que has nombrado es honesto. Un dos que no puedes respaldar es una afirmación, y una afirmación que no puedes defender es lo que hace perder la confianza de un cliente. Cuando no lo sabes, escribe que no lo sabes.

De la evaluación interna a la presentación al cliente, y dónde termina cada paso

La ficha es tu evidencia interna. No es lo que envías al cliente. Cuando decides presentar, traduces los hallazgos relevantes en un documento para el cliente, y eso es un oficio aparte, con una plantilla de presentación de candidatos pensada para ese paso. Mantén ambos separados, para que tus notas en bruto nunca lleguen por error a la bandeja de entrada del cliente.

Registra los hallazgos relevantes en las notas de Leonar o en los campos personalizados de la ficha del candidato. Guarda la hoja y las notas internas en el espacio de trabajo de tu consultora. Convierte los hallazgos verificados en una presentación aparte para el cliente. El portal de cliente comparte una lista de finalistas del proceso con acceso de solo lectura o de comentarios, no tu ficha interna. Tú controlas quién puede ver y comentar esa lista de finalistas.

Ese es el sentido de puntuar bien una entrevista. No producir una cifra, sino reunir pruebas que puedas respaldar antes de presentar a un candidato. Mira cómo Leonar apoya los flujos de trabajo de executive search.

Preguntas frecuentes

¿Qué es una ficha de evaluación de entrevista para reclutadores?

Es una hoja de trabajo que el reclutador de una consultora rellena después de entrevistar a un candidato, antes de decidir si lo presenta a un cliente. Liga cada valoración a los criterios que acordasteis en la reunión inicial y registra la prueba que sustenta la nota, no solo un número. El objetivo es convertir una buena conversación en pruebas que puedas defender. La ficha de un reclutador no es una impresión puesta por escrito. Es lo que observaste, cómo encaja con el encargo y cuánta seguridad tienes.

¿Qué debe incluir una ficha de evaluación de entrevista de una consultora?

Mantenla en cuatro o seis criterios, cada uno tomado del proceso acordado. Antes de las entrevistas, define qué significan los cuatro niveles de valoración para cada criterio en este puesto. Después, anota lo que observaste, la valoración correspondiente, tu confianza y todo lo que aún debas confirmar. Añade la referencia del puesto y del candidato, además de una decisión y un responsable de revisión. Deja fuera los rasgos que no puedas relacionar con el puesto.

¿Cuántos puntos debe tener la escala de valoración?

Una escala de cuatro puntos funciona mejor que una del 1 al 5 para este trabajo. Una escala impar da a todos una nota central segura, y así las pruebas débiles se esconden en el tres. Cuatro puntos obligan a decidir: claramente no, alguna duda, cumple el nivel o claramente sí. Escribe qué significa cada punto para el puesto concreto antes de la entrevista. Los niveles anclados son la diferencia entre una escala que decide y una que solo decora una intuición.

¿Cómo tratas algo que no pudiste evaluar en la entrevista?

Márcalo como sin evaluar y escribe la pregunta abierta. No conviertas un hueco en una nota baja, porque un dos que no puedes justificar es peor que un hueco honesto. Un criterio sin evaluar es una tarea, no un veredicto. Anota quién lo confirmará y para cuándo, y ciérralo antes o después de presentar al candidato. Mantener visibles los huecos te protege más tarde, cuando un cliente pregunte por lo único que nunca llegaste a comprobar.

¿Quién rellena la ficha de evaluación, el reclutador o el cliente?

El reclutador la rellena primero, justo después de la entrevista, como su propia prueba previa a la presentación. La valoración del cliente llega después y es un paso distinto, una vez que ha conocido a la persona. No mezcles las dos en una misma hoja. Tu ficha decide si el candidato merece el tiempo del cliente. La ficha del cliente, si la usa, decide si contrata. Mantenerlas separadas hace que cada una sea honesta.